Les collaborateurs de votre entreprise entendent chaque semaine des besoins que vos commerciaux ne verront jamais. Voici comment les faire arriver jusqu'à eux, sans changer la fiche de poste de personne.

Faire remonter les opportunités commerciales, c'est organiser le chemin par lequel un besoin entendu chez un client par un non-commercial (un chef de projet, un technicien, une chargée de clientèle) arrive jusqu'au commercial qui peut en faire une affaire. Ceux qui transmettent deviennent des apporteurs d'affaires internes : ils ne vendent pas, ils signalent. À la différence de l'apporteur d'affaires B2B, tiers rémunéré à la commission, ce sont des salariés de votre entreprise, et la nuance compte pour la façon de les remercier.

Cette source de leads est déjà dans vos murs, et elle ne coûte que l'organisation : un chemin court, une personne qui reçoit, un retour à celui qui a parlé.

Pourquoi les non-commerciaux ne transmettent-ils pas ?

Rarement par manque de bonne volonté. Presque toujours pour l'une de ces raisons :

  • Ce n'est pas leur sujet. Un technicien en intervention pense à l'intervention, pas au projet que le client évoque.
  • Ils ne savent pas à qui le dire. À quel commercial, par quel moyen ? L'email à rédiger le soir ne part jamais.
  • Ils pensent que le commercial est déjà au courant. Le client a un commercial attitré, il doit savoir.
  • Ils craignent de trahir la confiance du client. Le client leur parle librement parce qu'ils ne vendent pas.
  • La dernière fois, il ne s'est rien passé. Une information restée sans réponse apprend à ne plus recommencer.

Aucune de ces raisons ne tient à la motivation. Toutes tiennent à l'organisation : il manque un chemin, une personne qui reçoit, et un retour. Ces freins sont détaillés dans Pourquoi les collaborateurs de votre entreprise ne partagent pas leurs contacts.

Qui détecte le plus d'opportunités dans une entreprise ?

Ceux qui voient vos clients le plus souvent, quand ils parlent de leurs projets, sans être là pour vendre. Aucune étude fiable ne mesure la part de chacun, ni celle des opportunités perdues. La liste, elle, se dresse en une réunion : les chefs de projet, présents pendant tout un projet ; les techniciens de maintenance, qui voient les installations ; le support, à qui le client confie ses difficultés ; l'administration des ventes, qui voit un client commander autrement.

Joe Girard, inscrit douze années de suite au Guinness World Records comme le plus grand vendeur du monde, l'avait compris. Selon lui, ceux qui lui envoyaient des acheteurs n'étaient pas des vendeurs, mais des gens qui croisaient l'acheteur avant lui. Vos meilleures sources ne sont pas forcément dans l'équipe commerciale : elles sont là où le client parle.

Faut-il transformer ses équipes en commerciaux ?

Non. Leur demander de vendre change leur métier, et ferait taire le client : il confie ses projets à son chef de projet précisément parce que celui-ci ne lui vend rien.

Ce qu'on attend d'un apporteur d'affaires interne tient en une phrase : transmettre ce qu'il a entendu, à la bonne personne. Ni qualification, ni relance, ni objectif chiffré. Le commercial fait le reste : il rappelle le client, mesure le besoin, construit la proposition. La démarche reste un geste volontaire, pas une tâche de plus dans une fiche de poste. Une précaution utile : le collaborateur peut dire au client qu'il en parlera à un collègue. Le commercial arrive alors attendu.

Comment organiser la remontée sans alourdir leur travail ?

En réduisant le geste au minimum, et en reportant l'effort sur ceux dont c'est le métier. Cinq éléments suffisent :

  1. Un seul chemin, connu de tous, pas trois boîtes mail selon le produit ou la région.
  2. Quatre informations : le contact, son entreprise, le besoin entendu, la façon dont l'information est arrivée. Le reste se complète au téléphone.
  3. Une personne qui reçoit. Le Directeur Commercial, ou un responsable désigné, lit chaque signalement et le confie au bon commercial.
  4. Un délai de réponse annoncé, deux jours ouvrés par exemple. L'engagement compte plus que le chiffre.
  5. Un retour, toujours. Repris ou non, et pourquoi, puis ce qu'il est devenu.

Pour installer le réflexe, une question chaque semaine en réunion d'équipe : « Qu'avez-vous entendu chez vos clients ? » Et une courte liste de signaux : un nouveau site, un déménagement, un changement de direction, un besoin hors du périmètre actuel.

Faut-il récompenser, et comment (paie, reconnaissance) ?

Oui, dans cet ordre : la reconnaissance d'abord, une récompense matérielle si votre entreprise le décide, et jamais sans règle écrite.

La reconnaissance d'abord. Savoir ce que son signalement est devenu, entendre son nom cité quand l'affaire se signe : c'est ce qui donne envie de recommencer, et ce qui manque le plus souvent.

Une récompense matérielle se traite en paie. Une prime ou un bon cadeau versé par l'employeur à un salarié entre dans l'assiette des cotisations : l'article L242-1 du Code de la sécurité sociale y inclut les sommes versées en contrepartie ou à l'occasion du travail. Elle se prépare avec le service paie, comme tout élément de rémunération, et se fixe dans une règle écrite connue d'avance : ce qui est récompensé, combien, quand c'est versé.

Informer avant de lancer. Un dispositif qui enregistre la contribution de chacun est porté à la connaissance des collaborateurs avant sa mise en place (article L1222-4 du Code du travail) ; le cas échéant, le CSE est consulté au préalable (article L2312-38).

Reconnaître sans comparer. Une revue de 24 études empiriques (Hamari, Koivisto et Sarsa, 2014) conclut que la gamification produit des effets positifs, qui dépendent fortement du contexte et des personnes. Et la justice a interdit une organisation du travail fondée sur la comparaison permanente des salariés (TGI de Lyon, 4 septembre 2012). Le principe : le podium reconnaît, il ne compare pas.

Comment mesurer ce que cette source rapporte : le test d'un mois

Faute de chiffre de référence fiable, la seule mesure qui compte est la vôtre. Un mois suffit pour savoir si la source existe chez vous, pas pour mesurer le chiffre d'affaires, qui dépend de vos cycles de vente.

  1. Choisir deux ou trois équipes en contact avec les clients, par exemple les chefs de projet et le support.
  2. Ouvrir un seul chemin et désigner la personne qui reçoit.
  3. Le présenter en dix minutes : transmettre, pas vendre, et recevoir un retour.
  4. Répondre à chaque signalement dans le délai annoncé.
  5. Compter à la fin du mois : les signalements reçus, ceux devenus des leads confiés à un commercial, ceux qui ont ouvert une opportunité (rendez-vous, proposition, devis), et ceux que vos commerciaux ne connaissaient pas.

Ce dernier compte est le plus parlant : il mesure ce que votre équipe commerciale n'aurait pas vu sans le test. Suivez ensuite ces opportunités jusqu'à leur issue : c'est là que se lit ce que la source rapporte. Son coût se compte en temps : celui de la personne qui reçoit, et des retours.

Ce que cela change pour une direction commerciale

Une source de leads déjà dans vos murs, qui ne coûte que l'organisation. Concrètement :

  • Des projets connus plus tôt. Le besoin entendu chez un client arrive au commercial avant la consultation, pas en même temps qu'aux concurrents.
  • Des leads portés par quelqu'un qui connaît déjà le client. Le commercial appelle de la part d'un collègue qui a sa confiance.
  • Un canal enfin mesurable. En revue de pipeline, chaque signalement noté avec son origine dit quelles équipes détectent des opportunités, et ce que deviennent ces opportunités.
  • Des équipes reconnues. La technicienne par qui l'affaire a commencé n'apprend plus la signature au détour d'un couloir.

Un exercice pour cette semaine : reprenez les trois dernières affaires signées et cherchez, pour chacune, par qui elle a commencé. Si un collaborateur de votre entreprise y a joué un rôle, le sait-il ?

En bref

  • Les besoins entendus par les collaborateurs de votre entreprise se perdent faute de chemin, de destinataire et de retour.
  • Ils n'ont pas à vendre, seulement à transmettre. Une récompense versée par l'employeur relève de la paie ; la reconnaissance passe d'abord par le retour.
  • Le test d'un mois dit si la source existe chez vous ; le suivi des opportunités, ce qu'elle rapporte.

Un chemin court, pour toute l'entreprise

Pour que ce chemin ne dépende ni d'une boîte mail ni de la mémoire de chacun, The Lead Relay le propose dès l'ouverture du réseau, le 1er janvier 2027. Chaque collaborateur de votre entreprise crée un lead en quelques champs : le contact et son email, son entreprise, le besoin entendu, la source. Le lead arrive au Directeur Commercial, qui le confie au bon commercial. Celui qui l'a transmis voit ses points et ce que son lead est devenu. Le classement nominatif du mois reste réservé à l'Admin et au Directeur Commercial, et les récompenses éventuelles sont fixées par votre entreprise. Les transmissions internes sont illimitées dans tous les plans payants.

À lire aussi

Sources

  • Code de la sécurité sociale, article L242-1 : sont soumises à cotisations les sommes versées aux travailleurs en contrepartie ou à l'occasion du travail.
  • Code du travail, article L1222-4 : information préalable du salarié avant toute collecte d'informations le concernant personnellement. Article L2312-38 : information et consultation préalables du CSE sur les moyens ou techniques permettant un contrôle de l'activité des salariés.
  • Juho Hamari, Jonna Koivisto et Harri Sarsa, « Does Gamification Work? A Literature Review of Empirical Studies on Gamification », 47th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), 2014 : revue de 24 études empiriques.
  • Tribunal de grande instance de Lyon, 4 septembre 2012, Caisse d'Épargne Rhône-Alpes : interdiction d'une organisation du travail fondée sur la comparaison permanente des salariés.
  • Joe Girard avec Stanley H. Brown, How to Sell Anything to Anybody, 1977 : ses apporteurs et leur rôle, selon lui.
  • Guinness World Records : Joe Girard inscrit douze années de suite comme le plus grand vendeur du monde (catégorie retirée en 2018).